De plus en plus de voix s'élèvent en faveur d'un management plus féminin, dans une société qui interroge sérieusement des fonctionnements hérités. L'idée séduit, néanmoins elle s'égare dès qu'on la ramène à des traits de caractère supposés, comme si les femmes apportaient naturellement de l'écoute et les hommes naturellement de la compétition. Cette lecture ne résiste pas à l'observation du terrain, et elle prive surtout les entreprises de ce qui se joue réellement.

Ce qui distingue le fonctionnement féminin relève de réalités autrement plus concrètes que le tempérament : le rythme hormonal module l'énergie, la concentration et le rapport au temps au fil  des jours et des mois, avant de se transformer à mi-carrière. Si elle est connue et reconnue, cette réalité peut devenir une boussole interne pour chacune comme pour les équipes au sens plus large. Elle reste pourtant absente de toutes les grilles managériales, si bien que les organisations laissent de côté un potentiel qui concerne près de la moitié de leurs effectifs.

Casser les codes, pour un management 4.0 !

Casser ces codes ne concerne pas seulement les métiers longtemps attribués au masculin, et c'est même là que le sujet devient intéressant. Dans la santé, le médico-social, l'éducation ou les administrations, les femmes sont majoritaires depuis des décennies, pourtant les règles du jeu managérial y ont été écrites sur un modèle unique de carrière, fait d'une disponibilité constante et d'une énergie identique tous les jours de l'année.

La présence des femmes n'a donc jamais suffi à faire bouger les habitudes, ce qui explique qu'on puisse travailler dans une équipe très féminine et n'avoir jamais entendu parler de ces réalités.

Ces habitudes portent simplement la marque de leur époque : la réunion qui démarre à dix-huit heures( oui, cela existe encore!),  la disponibilité permanente prise pour une preuve d'engagement, la baisse de régime lue comme du désengagement, tout cela relève d'un fonctionnement dont plus grand monde ne veut vraiment subir aujourd'hui.

C'est précisément ce que le management 4.0 vient déplacer, avec sa préférence pour l'autonomie et la confiance plutôt que pour le contrôle, et les chiffres encouragent à s'y engager, puisque McKinsey établissait fin 2023 que les entreprises les plus mixtes au sommet affichent 39 % de probabilité supplémentaire de surperformance financière.

Le potentiel resté impensé de la grande transition

Voilà le point que les organisations n'ont pas encore exploré, et il me semble bien plus intéressant qu'un débat sur les qualités dites "féminines". La transition hormonale des femmes s'étale sur une dizaine d'années et transforme la façon dont beaucoup de femmes travaillent et ce,  souvent dans un sens qui se révèle précieux pour l'entreprise.

Les femmes que j'accompagne décrivent régulièrement une lucidité nouvelle sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne plus, une franchise assumée qui remplace des années de diplomatie coûteuse, une capacité à trancher rapidement entre l'essentiel et le reste, ainsi qu'une créativité qui trouve enfin de la place.

Cette période demande par ailleurs une organisation plus fine, parce que l'énergie devient moins régulière et que la surcharge mentale se paie plus cher qu'à trente ans. Une femme qui connaît son propre fonctionnement pendant ces années-là gagne donc en efficacité, non parce qu'elle en fait davantage, mais parce qu'elle place son énergie là où elle produit le plus d'effet.

Ce potentiel demeure largement impensé dans les organisations, et il se perd lorsque personne ne le nomme. Dans un environnement qui cultive le tabou,  une collaboratrice qui devient plus directe passe pour difficile, une baisse de régime passagère passe pour un désengagement, et une femme expérimentée finit par se retirer d'elle-même d'un poste qu'elle occupait très bien. Les compétences qui disparaissent alors sont exactement celles qu'aucune formation ne fabrique, à savoir vingt-cinq ans de métier, une connaissance intime de la culture d'entreprise et un jugement affûté.

Casser les codes, un travail qui revient aux organisations, voici pourquoi.

Il s'agit de reconnaître des potentiels réels, jusqu'ici absents des grilles de lecture managériales, et d'adapter quelques pratiques en conséquence. Ces potentiels existent déjà, ils sont à l'œuvre chaque jour dans les équipes, simplement personne ne les a nommés, si bien qu'ils passent pour des traits de caractère, voire pour des sautes d'humeur, faute d'une autre grille de lecture disponible.

L'effort porte donc sur la lecture avant de porter sur les dispositifs. Une personne qui encadre et qui sait ce qu'elle regarde interprète tout autrement le fonctionnement d'une collaboratrice devenue plus directe, une période de retrait passagère ou cette lucidité parfois redoutable sur un dossier qui patine. Cette seule bascule modifie déjà la trajectoire de plusieurs carrières, et quelques ajustements d'organisation viennent ensuite.

Aucune femme n'a à se justifier de traverser une étape de vie qui concerne toutes les femmes, et personne n'a à porter seul un sujet dont on ne lui a jamais parlé. Le travail se situe entre les deux, dans les règles du jeu elles-mêmes, et voilà pourquoi il appartient à l'organisation d'en faire un lieu d'épanouissement pour toutes et tous.

Questions fréquentes

Qu'est-ce qu'un management plus féminin, concrètement ?
Il ne s'agit ni d'un style ni d'un tempérament, mais d'une façon de manager qui tient compte du fait qu'une partie des équipes fonctionne selon un rythme variable, avec des périodes d'élan et des périodes plus analytiques. Cela se traduit par des repères de lecture différents plutôt que par des dispositifs particuliers, et cela profite finalement à toutes les personnes dont l'énergie fluctue au fil des semaines.

Ce sujet concerne-t-il uniquement les femmes qui managent ?

Aucunement. Le sujet porte sur les règles du jeu d'une organisation, donc il concerne autant les hommes que les femmes qui encadrent, et il intéresse particulièrement les équipes dirigeantes qui fixent les usages. Une personne peut manager remarquablement bien sans jamais avoir entendu parler de ces réalités, simplement parce que rien dans son parcours ne les lui a signalées.

En quoi le rythme hormonal concerne-t-il le management ?

Il influence l'énergie, la concentration et le rapport au temps, c'est-à-dire précisément les éléments sur lesquels un manager s'appuie pour organiser le travail et pour interpréter ce qu'il observe. Lorsque ces variations restent inconnues, elles se lisent comme des traits de caractère ou comme un désengagement, alors qu'elles suivent une logique repérable dont une équipe peut tirer parti.

Notre effectif est très féminin, le tabou est-il déjà levé ?

La question mérite d'être posée, et la réponse est non. Dans la santé, le médico-social, l'éducation ou les administrations, les femmes sont majoritaires depuis des décennies, pourtant les usages managériaux y reposent sur un modèle unique de carrière où les spécificités féminines sont laissées sous silence. La composition des équipes n'a jamais fait évoluer les règles du jeu à elle seule, ce qui explique qu'on puisse travailler entre femmes sans jamais avoir abordé ces réalités.

Qu'appelle-t-on management 4.0 ?

Ce terme désigne une approche du management qui privilégie l'autonomie, la confiance et la prise en compte des personnes dans leur globalité, plutôt que le contrôle et la présence visible. Il s'accorde naturellement avec la reconnaissance des rythmes individuels, puisqu'il déplace l'attention des heures passées vers les résultats obtenus et vers la façon dont chacun organise son travail.

La mixité traitée avec équité améliore-t-elle réellement les résultats d'une entreprise ?

Les données disponibles vont dans ce sens. McKinsey établissait fin 2023 que les entreprises situées en haut du classement en matière de mixité des équipes dirigeantes affichent 39 % de probabilité supplémentaire de surperformance financière. La corrélation ne dit pas tout d'une causalité, néanmoins elle se vérifie d'année en année et elle s'est nettement renforcée sur la dernière décennie.

Comment tenir compte de ces réalités sans entrer dans l'intimité des personnes ?

En s'intéressant aux effets sur le travail et jamais aux causes. Un manager n'a besoin d'aucune information personnelle pour proposer une organisation plus souple ou pour interpréter autrement une période de retrait. La règle tient en une phrase : on demande à une collaboratrice ce dont elle a besoin pour travailler dans de bonnes conditions, et on s'arrête là.

Aborder ces sujets risque-t-il de desservir les femmes ?

Le risque existe si la démarche désigne un groupe comme bénéficiaire d'une faveur, et il disparaît lorsqu'elle porte sur les conditions de travail de toute l'équipe. Cette crainte est d'ailleurs largement partagée par les femmes elles-mêmes, ce qui en fait un point à traiter dès l'annonce plutôt qu'un sujet à découvrir en chemin.

Ce que l'ensemble des équipes y gagne

Le chantier concerne toute l'organisation, des dirigeants aux managers de proximité, et son intérêt tient justement à ce qu'il déborde son point de départ.

Une entreprise qui apprend à composer avec des rythmes différents devient plus vivable pour chacun, y compris pour celles et ceux qui n'avaient rien demandé, ce qui reste la façon la plus sûre de faire adopter une nouveauté.

C'est le travail que je mène auprès des entreprises, à travers des conférences et des accompagnements consacrés aux spécificités féminines au travail, du côté de la qualité de vie et des conditions de travail plutôt que du soin. Nous partons de ce que vivent réellement vos équipes, nous observons ce que vos pratiques actuelles produisent, puis nous choisissons ensemble les quelques ajustements qui comptent vraiment chez vous.

Vous verrez, ce sujet se révèle presque toujours plus simple à ouvrir qu'à contourner.

Sources citées

McKinsey & Company, Diversity matters even more: the case for holistic impact, 1 265 entreprises dans 23 pays, publiée fin 2023